In Persona Nowoczesne zarządzanie

Od specjalisty do przywódcy

Być przywódcą - często dziś szuka się odpowiedzi na pytanie o co właściwie chodzi w tym przywództwie, czy ono rzeczywiście istnieje, czy też może jest jedynie wymysłem i postulatem, a w biznesie liczą się przecież i tak przede wszystkim wyniki, a nie relacje, charyzma czy legendy o porywających i inspirujących wystąpieniach. Dla wielu przywódców droga na szczyt zaczęła się od zarządzania swoim zespołem, jednak nie wszyscy zwycięsko wychodzą z tej próby. Dlaczego tak się dzieje? O tym niżej.

Przywództwo

Niewiele osób zwraca uwagę na różnice między byciem funkcyjnym kierownikiem, odpowiadającym jedynie za swą komórkę w schemacie organizacyjnym, a byciem prawdziwym liderem, który potrafi zjednoczyć zespół wokół celów i sprawić, by byli rzeczywiście zaangażowani w wykonywanie nawet rutynowych i powtarzalnych zadań (i to tak jakby były nowe i fascynujące). A różnice w pojmowaniu roli menedżera jako kierownika lub jako przywódcy są przecież kolosalne. Najczęściej drogą do stania się funkcyjnym kierownikiem jest awans najlepszego specjalisty w zespole i powierzenie mu roli nowego szefa. Takie chodzenie na skróty, bez zadbania o przygotowanie do nowej roli kończy się często rozbiciem zespołu i zwolnieniem się ważnego eksperta, który nie wytrzymał odpowiedzialności i nie sprostał nowej roli. Rozczarowanie, żal i brak refleksji dlaczego najlepszy specjalista stał się najgorszym menedżerem są powszechne u wielu osób przyglądających się i biorących udział w takim nietrafionym eksperymencie kadrowym.

...decyzja o awansie specjalisty na szefa swojego zespołu nie może być końcem procesu rekrutacji, aby nie stała się klęską dla wszystkich stron wymaga inwestowania w kompetencje zarządcze nowego szefa i udzielania mu wsparcia, zanim nie okrzepnie w nowej roli i nie dokona przeformułowania relacji z dawnymi kolegami...

Niestety bardzo często takie awansowanie najlepszego specjalisty bez przygotowania go do nowej roli jest uznawane za oczywisty krok w jego karierze. Choć to poważny błąd - to chętnie powtarzany przez przełożonych i akceptowany przez dział kadr. Co robić, by nie wpaść w pułapkę utraty specjalisty i wykreowania nieudolnego menedżera, który nie zna się na zarządzaniu ludźmi?

Po pierwsze, zanim podejmie się decyzję o awansie warto zbadać predyspozycje kandydata do pełnienia roli przywódcy (czy dana osoba przejmuje inicjatywę w rozwiązywaniu trudnych sytuacji, czy nie ma problemów z odważnym wypowiadaniem się - nawet, gdy większość osób w grupie myśli inaczej, czy ma umiejętność przewidywania konsekwencji działań i szybkiej analizy zdarzeń). Jeśli po przeprowadzonym wywiadzie, obserwacjach, analizie wyników ocen okresowych widać, że dana osoba ma takie predyspozycje - wtedy warto zastanowić się, jaki pakiet działań rozwojowych i motywacyjnych jest niezbędny dla tej osoby. I warto w ten pakiet inwestować, bo zagrożeniem jest albo konieczność przywrócenia po nieudanej próbie stania się menedżerem do dawnej roli specjalisty (co trudne dla wszystkich - bo niepowodzenie w roli menedżerskiej będzie przeżywane jako porażka i szeroko komentowane przez dawnych współpracowników) albo rozstania się z pracownikiem, uznając, że żadnej z ról nie da się mu pełnić już efektywnie.

Przywództwo

Co jest źródłem opisanego wyżej błędu? Podstawową jest myślenie, że bycie ekspertem w zakresie zadań wykonywanych przez zespół, posiadanie wiedzy merytorycznej wystarczy do zarządzania innymi pracującymi w zespole. Wysokie kwalifikacje zawodowe, doświadczenie, znajomość procedur czy specyfiki pracy same w sobie nie wystarczają by zarządzać pracownikami (którzy w dodatku niedawno byli kolegami, z którymi tworzyło się koalicje w opozycji do poprzedniego szefa) - a to przecież podstawowe zadanie lidera zespołu.

Przywilej bycia przywódcą wynika z posiadania kompetencji zarządczych, doświadczenia i praktyki koordynowania pracy innych. I jeśli nie ma się takich umiejętności, to do zarządzania innymi droga jest dłuższa. W organizowaniu pracy innym, często o wiele bardziej niż znajomość specyfiki pracy i operacjach biznesowych, potrzebna jest wiedza na temat ludzi, jakimi się zarządza, znajomość praw psychologii mówiących o zachowaniach ludzi w grupie - czyli tzw. miękkie kompetencje zarządcze. Wyjście z roli zarządzanego do roli zarządzającego jest o wiele trudniejsze niż sądzą podejmujący decyzje o takich eksperymentach menedżerowie wyższych szczebli. Rolą doradców personalnych, osób zarządzających personelem jest niedopuszczanie do popełniania takich błędów i korygowanie tych, które zostały popełnione.

Przyjaciel czy szef?

Często sytuacja awansowania nieprzygotowanego do pełnienia roli lidera najlepszego specjalisty w zespole łączy się z tym, że obejmuje on zespół, w którym pełnił dotychczas rolę szeregowego pracownika. Gdy u takiej osoby minie euforia po awansie, szybko zaczyna się konfrontacja z twardą i mało przyjemną rzeczywistością: okazuje się, że o wiele łatwiej być na stopie przyjacielskiej ze współpracownikami niż tymi samymi ludźmi zarządzać. Okazuje się, że o wiele trudniej udźwignąć tę podwójność roli (przyjaciela i szefa), gdy chce się wydać trudną decyzję o dodatkowych godzinach pracy, braku premii czy zwolnieniu lubianej przez wszystkich osoby. Będzie się wystawionym w takiej sytuacji na wiele - od prób zmiękczania i manipulacji, (odwołując się do dawnych zażyłych stosunków), aż do gróźb, eskalowania konfliktu i przenoszenia spraw na poziom Zarządu (bo większa śmiałość w sprzeciwie wobec dobrego znajomego niż wobec trzymającego dystans nowego szefa) - wachlarz działań niezadowolonych podwładnych może być tu naprawdę ogromny, i co najgorsze, zaskakujący dla osamotnionego teraz "nowego" menedżera, dawnego członka zespołu.

Być prawdziwym przywódcą

Co zatem robić, by nie wpaść w pułapkę funkcyjnego kierownika i naprawdę móc cieszyć się z własnego awansu lub z tego, że nasz świeżo awansowany podwładny intensywnie zwiększa swą efektywność i odnajduje się dobrze w nowej roli? Po pierwsze - dobrze przygotować decyzję o awansie, bądź przyjęciu zmiany zakresu wykonywanych obowiązków. Starać się awansować w obrębie zespołu tylko takie osoby, które udźwigną ciężar bycia przez pewien czas w podwójnej roli - kolegi i szefa zarazem - zanim relacje nie ułożą się poprawnie na nowych warunkach.

Kolejny sposób to po prostu intensywne szkolenie umiejętności menedżerskich, zanim jeszcze kandydat obejmie swoją nową funkcję menedżerską. Takie wsparcie ze strony organizacji najlepiej uświadomi mu, że nie będzie już jak dawniej i to, że awans oznacza mocne przeformułowanie podejścia do wykonywanej pracy i roli zawodowej. Działania naprawcze, aby mogły być skuteczne wymagają jednak silnej pozycji Dyrektora Personalnego i przełożenia pomysłów na konkretne cele strategii personalnej, których najlepszym wskaźnikiem są pozycje budżetowe określające nakłady, jakie organizacja może ponieść na działania doradcze i rozwojowe w kolejnym roku.