In Persona Nowoczesne zarządzanie

Dobra kontrola

Zarządzanie sprowadza się do kontroli, ale jednocześnie jest tak, że wartością jest niezależność i brak podlegania innym. Dlatego w zarządzaniu dziś inaczej niż kiedyś trudniej kontrolować w dawnym rozumieniu tego słowa; dziś kontrola oznacza w o wiele większym stopniu dopuszczanie do podejmowania decyzji pracowników i czerpanie z ich doświadczeń...

Kontrola i dobre praktyki w zarządzaniu

Dobre praktyki

Na jakie działania, które mogą być istotne, gdy będziemy starali się uczynić swoje działania i działania organizacji do której należymy bardziej satysfakcjonującymi? Niżej zestawienie powstałe na drodze zbierania obserwacji, rozmów o życiu organizacji z wieloma osobami, które uczestniczyły w szkoleniach oraz które zajmują się zarządzaniem od lat i robią to efektywnie. Niech posłużą jako rzeczywista inspiracja prowadząca ku zmianie - w życiu zawodowym i prywatnym. Bez niej odzyskanie utraconej kiedyś kontroli i nauczenie się jakże prostej, ale jakże trudnej to obronienia dziś tezy, że warto być uczciwym, posiadać autorytet, starając się w pełni kontrolować to, co dzieje się dookoła.

...nie lubimy być kontrolowani, ale jednocześnie nie dopuszczamy do siebie myśli, że pewien poziom kontroli jest niezbędny do sprawnego funkcjonowania organizacji; problemem jest to na co się chcemy zgodzić, czy nie ogranicza nas zbytnio i czy nadal możemy czuć się niezależni w myśleniu i działaniu; oddzielenie kontroli destrukcyjnej i tej, która jest pomocna jest trudne, ale na tym polega zgranie zespołu, że ludzi wraz z szefem mają tak ustawione reguły i wartości, że współpraca jest podstawą działania...

Dobrze funkcjonująca organizacja to taka, która:

  • dba w równej mierze o płynność finansową jak i o dobre relacje wśród pracowników;
  • motywuje na odpowiednim poziomie i w odpowiedni sposób - buduje poczucie sprawiedliwości;
  • potrafi stawiać adekwatne zadania do kompetencji zespołów i sytuacji na rynku;
  • rozlicza z zadań szybko i sprawiedliwie - ma uznane i stałe sposoby nagradzania i karania;
  • informuje o dokonaniach i porażkach - buduje identyfikację i dumę z marki oraz produktów oferowanych klientom;
  • uczy się na błędach - zbiera informacje z zewnątrz i wewnątrz - traktuje je jako źródło wiedzy nt. możliwych usprawnień i zmian;
  • zaprasza do głosu nt. firmy wszystkich w niej zatrudnionych - promuje działania budujące przewagę konkurencyjną;
  • mimo prymatu liczb nie zapomina o ludziach - większość firm może przetrwać tylko dzięki wysiłkom wielu.

Kontrola i złe praktyki w zarządzaniu

Obserwując działania menedżerów wielu organizacji spostrzegłem, że istnieje cała grupa uniwersalnych błędów popełnianych przez kadrę zarządzającą wielu szczebli, niezależnych od specyfiki branży, w jakiej się pojawiają. Skąd bierze się ta powtarzalność? Otóż większość z nich dotyczy relacji między ludźmi i błędów związanych z komunikacją. Eskalacja konfliktu oznacza często, że zarządzający czują, że tracą panowanie nad kierunkiem, w jakim zmierza organizacja - obawiają się utraty możliwości wpływania na jej losy. W tym samym czasie ich podwładni czują, że ich praca albo jest nieodpowiednio organizowana, albo że nie ma nikogo, kto mocno trzymałby ster w firmie i wiedział o tym dokąd ona zmierza. W takiej sytuacji szukanie nowego miejsca zatrudnienia postrzegane jest jako najlepsza możliwość. Zmiana miejsca pracy może oczywiście otwierać nowe możliwości, ale zwykle odchodząc z poprzedniego miejsca pracy z powodów błędów w zarządzaniu nie da się zatrzeć złego wrażenia, a nadbudowywania czegoś nowego na stracie i porażce jest tylko połowicznym sukcesem.

Menedżerowie i organizacje powinny zatem:

  • Dbać o dwustronny przepływ informacji między piętrami struktury organizacyjnej - pracownicy powinni znać plany i cele, kadra menedżerska - problemy związane ze sprawnym wykonywaniem delegowanych zadań.
  • Stworzyć sprawne procedury awaryjne pozwalające na rozwiązywanie niestandardowych problemów i kryzysów.
  • Czas na wykonanie delegowanych zadań nie powinien powodować nadmiernego napięcia powodującego konflikty wśród pracowników - normą powinno być negocjowanie realności ram czasowych realizowanych celów.
  • Menedżerowie wszystkich szczebli powinni promować branie odpowiedzialności za firmę przez swych podwładnych.
  • Myślenie w kategorii zaspokojenia potrzeb i satysfakcji Klienta wewnętrznego i zewnętrznego powinno być wyznacznikiem dbania o jakość działań i nie kończenia ich zanim odbiorcy nie będą zadowoleni.
  • Odchodzenie od sztywnych i autokratycznych wzorców zarządzania powinno stawać się sposobem poprawy relacji w zespołach (styl autokratyczny zarezerwowany tylko na sytuacje kryzysowe wymagające okazania siły i szybkiego działania).
  • Szanowanie własnego czasu i czasu innych powinno wyrażać się przez sprawne organizowanie zebrań, posługiwanie się systemami planowania i nie rozbijania bez potrzeby planów innych.
  • System motywacyjny powinien być spójny, realny i sprawiedliwy - powinien też być wykorzystywany, gdy tylko można się nim posłużyć.

Wróćmy do opisanych wcześniej najczęstszych błędów popełnianych przez menedżerów i wskażmy, co z nimi można (a wręcz - co należy)zrobić.

Menedżerowie i organizacje powinny zatem:
  • Zadbać o odpowiednią rekrutację - nie kierować się jedynie kryterium kompetencji merytorycznych, ale sprawdzać inne kompetencje związane z postawami i umiejętnościami stosując metodę ośrodka oceny i rozwoju (Assessment/Development Center).
  • Stosować systemy motywacyjne pozytywnie kształtujące postawy w zespołach, tak aby ludzie widzieli, że zaangażowanie na rzecz firmy, ich większa odpowiedzialność będą zauważane i doceniane.
  • Błędy ujawniane w kompetencjach kadry będą eliminowane - za słuszną krytykę nikt nie będzie ponosił konsekwencji w postaci braku awansu czy innych form mobbingu ze strony menedżerów.
  • Procedury wewnętrzne precyzyjnie określą, w jakim zakresie firma godzi się na używanie jej zasobów do celów prywatnych, a jakie działania są nieakceptowalne i narażają pracodawcę na straty.
  • Pracownicy będą wiedzieć, że mogą liczyć na pomoc w rozwiązaniu problemu przez szefa - ale nie będzie to oznaczać wyręczania pracownika w samodzielnej odpowiedzi na kluczowe kwestie dotyczące problemu przez przełożonego.

Zarządzanie - dobra kontrola

Złe praktyki w zarządzaniu Wiele definicji mówi o tym, że zarządzanie polega na planowaniu i koordynacji wykorzystania zasobów, by realizować cele organizacji. Ma przynosić właścicielom i udziałowcom zysk, utrwalać pozycję Firmy na rynku - a tym samym zapewnić ciągłość zatrudnienia jej pracownikom. Obserwując wiele organizacji będących liderami kreatywnych metod zarządzania można dojść do przekonania, że współcześnie najważniejszym aspektem zarządzania jest umiejętność łączenia dwóch czynników - właściwego doboru pracowników i aspektów ekonomicznych pozwalających utrzymać opłacalność działania przedsiębiorstwa.

Rekrutacja

Dobór odpowiednich pracowników, którzy posiadają odpowiednie kompetencje do wykonywania delegowanych zadań, utrzymanie ich na stanowiskach i danie możliwości awansu zapewnić ma posiadanie kadr, które są zdolne i chcą realizować zakładane cele. Aby tak się działo potrzebna jest dobra analiza stanowisk pracy, jakie wpisane są w strukturę organizacji. Odpowiednio zbudowana struktura organizacyjna firmy zakłada rozdzielenie zadań, by wykonywana praca nie była dublowana przez zatrudnionych w odrębnych komórkach pracowników. Struktura ta ma zapewniać też to, że wszystkie potrzeby, jakie posiada przedsiębiorstwo będą zaspokojone - chodzi tu o zapewnienie Klientom produktów, usług odpowiednich do ich oczekiwań, oraz taką współpracę komórek i działów, by zapewnić ich szybkie współdziałanie na rzecz Klienta, przy odpowiedniej dyscyplinie kosztów własnych. Nadmiernie rozbudowana organizacja, która wydaje więcej na własne utrzymanie niż jest w stanie zarobić nie utrzyma się długo na rynku - mimo tego, że wiele osób będzie chciało w niej pracować ze względu na zarobki czy inne profity. O tym często w dobie trudności ekonomicznych nie chcą pamiętać pracownicy, a muszą - udziałowcy i właściciele.

Mając zorganizowaną strukturę organizacji, odpowiednio przygotowane opisy i profile kompetencyjne stanowisk można zajmować się odpowiednim doborem ludzi do potrzeb organizacji. Profile stanowisk oparte na systemie kompetencji powinny być więcej niż wskazówką przy rekrutacji. Nie będą działać bez dodatkowych metod jak Assessment Center, dobranie odpowiednich testów psychologicznych i ankiet oraz właściwego przeprowadzenie samej rozmowy rekrutacyjnej (jak często słyszy się o tym, że osoba odpowiedzialna za rekrutację czyta CV dopiero podczas spotkania z kandydatem!). Do tak poważnych działań albo trzeba stworzyć samodzielny dział lub skorzystać z pomocy firmy zewnętrznej. Pierwsza metoda opłacalna jest jedynie w przypadku większych przedsiębiorstw zatrudniających od kilkudziesięciu pracowników wzwyż. Dobrze przeprowadzone badania potrzeb rekrutacyjnych, potem proces selekcji i doboru kandydatów, a na końcu podjęcie decyzji o zatrudnieniu jest zadaniem trudnym i czasochłonnym. O tym fakcie często zapominają decydenci, żądając natychmiastowych efektów i błędnie oceniając, że dotychczasowe miejsce pracy czy odpowiednio wysokie zarobki oferowane w danej firmie powinny być najważniejszymi kryteriami podczas podejmowania decyzji o zatrudnieniu. Trzeba też pamiętać, że w sam proces rekrutacji, niejako z definicji, wpisana jest manipulacja polegająca na chęci pokazania się od najlepszej strony i ukryciu wszelkich niedostatków. Kandydat, któremu zależeć będzie na zdobyciu zatrudnienia będzie uciekał się do wielu sposobów, by wypaść w oczach osoby rekrutującej korzystniej w porównaniu do posiadanych kwalifikacji: wprawny specjalista ds. hr szybko odkryje luki w CV, wyłapie niespójność między wykształceniem a wykonywanym zajęciem. Także ukrycie niekorzystnych cech charakteru, czy trudne sytuacje z poprzednich miejsc pracy będą przez kandydatów skrzętnie ukrywane. Dlatego też najlepszym rozwiązaniem z punktu widzenia efektywności procesu rekrutacji jest takie przygotowanie się do procesu kwalifikacji i selekcji kandydatów, by zawczasu przygotować się na wiele pułapek i im sprostać. Trud specjalistów zajmujących się rekrutacją będzie dla firmy opłacalny - koszty błędnej rekrutacji to nie tylko koszty niewykonanych zadań podczas okresu próbnego. To tak naprawdę powrót do punktu wyjścia, frustracje przełożonych, nawarstwienie się zaległości i szukanie kolejny raz lepszego kandydata. Dobrze, gdy jesteśmy w stanie ustalić, co właściwie spowodowało porażkę w poprzedniej sytuacji, zanim znajdziemy w mailu nowe dokumenty aplikacyjne.

Efekt Irlandii

Po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej i otwarciu rynków pracy w krajach Europy Zachodniej wielu pracowników polskich firm szuka tam właśnie zatrudnienia - choć nadciągający kryzys ekonomiczny zahamował nieco ten trend w ostatnich miesiącach. Oczywiście głównym powodem takiego stanu rzeczy był, jest i będzie poziom zarobków, jakie można osiągnąć tam, w porównaniu z wysokością wynagrodzeń na polskim rynku pracy. Sytuacja ta jest dla pracodawców trudniejsza niż kilka lat temu, gdy na miejsce odchodzącego pracownika zawsze można było znaleźć następcę, tym bardziej, że trudno przewidzieć, w jakim kierunku będzie się rozwijała sytuacja ekonomiczna. Okoliczności te wymuszają od osób zajmujących się polityką kadrową nowego spojrzenia. Zbytnim uproszczeniem jest teza, że gra toczy się jedynie o pieniądze. Ważne, by nie ulegać stereotypowemu sądowi, że wszyscy już wyjechali lub, że wszyscy wracają. Dla pracownika oprócz pieniędzy ważnymi czynnikami będzie możliwość zdobycia nowych umiejętności, bliskość miejsca pracy od domu, możliwość korzystania z takich udogodnień jak sprzęt firmowy czy świadomość, że za określony czas będzie można awansować lub utrzymać stanowisko przez najbliższy rok (dziś znowu stałość zatrudnienia staje się bardzo ważnym argumentem przy poszukiwaniu zatrudnienia i oferowaniu miejsc pracy). Jeśli pracodawca zadba o odpowiedni system motywacyjny to poszukujący pracy będą mogli brać pod uwagę zatrudnienie w takiej firmie zamiast poszukiwania miejsca pracy daleko od domu.

Wojny Organizacyjne - o konfliktach wewnętrznych

Zarządzanie konfliktem Wiele organizacji nie docenia ciągle tego, że kierowanie zespołami pracowników wymaga fachowej wiedzy z zakresu ZZL oraz sporych umiejętności wynikających z doświadczenia i systematycznych działań rozwojowych. Bez szkoleń dotyczących zarządzania, bez umiejętnego rekrutowania pracowników posiadających adekwatne do potrzeb firmy kompetencji, nie będzie możliwe osiąganie zakładanych celów biznesowych. Wysokie standardy stawiane przy rekrutacji, dbanie o rozwój pracowników i zapewnianie im odpowiednich do umiejętności dochodów jest możliwe przy rzeczywistym docenieniu tego, że zarządzanie kapitałem ludzkim jest sztuką wymagającą nieustannej weryfikacji tego, co dzieje się wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Celem dobrej firmy zajmującej się doradztwem personalnym jest pomoc właścicielom biznesu w takim opanowanie tej sztuki, by na trudnym rynku pracy to pracownicy szukali zatrudnienia w ich organizacji, a nie by działo się odwrotnie. Środki trwałe, w jakie się inwestuje są powtarzalne, mogą i są wykorzystywane w konkurujących ze sobą organizacjach, to tylko kwestia nakładów przeznaczanych na ich zakup. Praktycznie jedynym zasobem, który jest wysoce specyficzny i nie daje się łatwo nabyć, ani zastąpić są kompetentni i lojalni pracownicy, wiążący swą karierę z tym właśnie pracodawcą. O tej prostej prawdzie często się zapomina zaniedbując nakłady na tworzenie profesjonalnych działów personalnych i nie inwestując w pracowników. Prostą konsekwencją takich zaniedbań jest naturalny przepływ kapitału ludzkiego do konkurencji.

Często, gdy zaglądamy do organizacji odkrywamy, że to co się tam dzieje przypomina walkę. I nie chodzi tu o walkę z konkurencją. W imię twardych celów finansowych, w wielu Firmach toczy się wojna z własnymi pracownikami - działania mobbingowe, niepłacenie za nadgodziny, brak odpowiedniej komunikacji wewnętrznej, niezaspokajanie potrzeb socjalnych. To rodzi opór i powoduje działania sabotażowe na szkodę pracodawcy. Jednocześnie tym samym pracownikom stawia się ambitne cele i ma się wobec nich wysokie oczekiwania - znacznie ponad poziom ich aktualnej motywacji do pracy, zniszczonej przez błędy menedżerów różnych szczebli.

Taki stan rzeczy w efekcie nie może dać kadrze zarządzającej poczucia, że ma oparcie w kompetencjach i woli działania załogi. W rzeczywistości brak współpracy oznacza brak wyników finansowych i brak wykorzystania potencjału ludzi, ich doświadczeń. Rodzi bierność, zniechęcenie, powoli wyrzuca poza organizację, bo z czasem będą oni szukać lepszego miejsca pracy. Zaniedbania w zakresie inwestowania w nowoczesne metody zarządzania ludźmi to skutek nadmiernego faworyzowania kwestii związanych z bieżącymi działaniami operacyjnymi - zapewnieniem ciągłości pracy, zdobywaniem nowych rynków, produkowaniem konkurencyjnych wyrobów coraz mniejszymi nakładami finansowymi, dbaniem o marketing i sprawdzania, czy potencjalni Klienci mogą być nadal zainteresowani zakupem towarów czy usług oferowanych przez daną firmę. A w cieniu tych wszystkich priorytetów biznesowych kiełkuje zniechęcenie. I diagnozując jej sytuację dochodzi się do brutalnego wniosku, że poza podpisaniem umowy o pracę w firmie nie prowadzi się żadnej długofalowej polityki personalnej. Nie zwraca się uwagi na oceny satysfakcji z pracy, mniej kub bardziej głośne narzekania, nie prowadzi się działań rozwojowych uwzględniając nadchodzące zmiany. Pytając decydentów o ich wiedzę na ten temat słyszy się odpowiedź, że przecież za te kwestie odpowiada ktoś stojący na czele Działu HR. I na tym często kończy się wiedza o tym, że w danej firmie nie są zaspokajane podstawowe potrzeby każdej organizacji - czyli zgromadzenie i utrzymanie jak najlepszych ekspertów z danej dziedziny, na wszystkich poziomach struktury. Często kadra menedżerska najwyższego szczebla nie wie ile osób przyszło do firmy, a ile z niej odeszło w ostatnim miesiącu czy kwartale. A informacje o rotacji są jednym z lepszych wskaźników jakości zarządzania zasobami ludzkimi. Co więcej - bardzo częstym błędem i niedopatrzeniem w organizacji zarządzania jest fakt, że menedżerowie nie znają dobrze zakresu działań, jakie są delegowane na poszczególne komórki przez Zarząd, nie zdają sobie sprawy, co rzeczywiście sprawia, że pracownicy są motywowani do pracy w tej właśnie firmie. Oznacza to, że tak naprawdę ignorują wiedzę na temat tego, co sprawia, że codziennie ich podwładni przychodzą do pracy i działają na rzecz organizacji. Choć rzadko podejmuje się ten temat - wojny i konflikty strukturalne są czymś bardzo powszechnym w biznesie, osłabiając zdolności obrony przed kryzysem i lepiej zorganizowaną polityką personalną konkurencji.